12月15日，中國建材西南水泥有限公司掛牌。在云、貴、川、渝地區(qū)無一條生產線的中國建材，通過聯合重組一舉擁有產能5000萬噸，坐上西南水泥業(yè)的頭把交椅。
“我們堅持走一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的包容性成長道路，不僅實現了央企的保值增值，而且成功破解了產能過剩行業(yè)與充分競爭領域企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題。” 中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平說。
擴張有道
走資本運營、聯合重組、存量優(yōu)化的道路
企業(yè)要做大做強，傳統思路便是投資建廠，增量擴張。然而，當中國建材全力進軍水泥行業(yè)時，這種模式不能走，也走不通。從“十五”到“十一五”期間，我國水泥市場急劇擴張，市場惡性競爭，不少地區(qū)產生了行業(yè)性虧損。
面對這樣的行業(yè)困境，繼續(xù)走增量擴張的道路只會讓整個水泥行業(yè)陷入更激烈的惡性競爭?！爸袊ú男袠I(yè)亟待轉變發(fā)展方式，在大企業(yè)的引領下，走一條存量整合優(yōu)化、包容成長的可持續(xù)發(fā)展之路?！敝袊ú墓煞萦邢薰究偛貌芙终f。
聯合重組，錢從哪兒來？2006年3月，中國建材在香港上市，隨后的2008年、2009年和2010年完成三次增發(fā)，共從資本市場募集資金110億港元。中國建材集團充分利用有限的國家資本金，撬動吸引大量的社會資金，為水泥聯合重組提供了充足的資金支持。
聯合重組，錢向哪兒投？去市場需求旺，但無領軍企業(yè)、行業(yè)飽受惡性競爭之苦的區(qū)域。以西南水泥市場為例，盡管2011年的市場需求增長達到了兩位數，但由于產能嚴重過剩，無序競爭，水泥的平均利潤反下降了近10%?！斑@些區(qū)域進行重組符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，地方政府也大力支持通過重組推動產業(yè)結構調整，當地企業(yè)也有強烈的重組意愿。”宋志平說。
尋找有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，能與現有企業(yè)產生協同效應的企業(yè)。中國建材于2007年建立南方水泥，僅用3年時間，重組了包括當時浙江四大水泥企業(yè)在內的近150家企業(yè)，產能高達1.2億噸，位列全國第二。
正是在這種戰(zhàn)略指導下，4年來，中國建材聯合重組了250多家水泥企業(yè)，一躍成為了全球最大的水泥供應商。
整合有術
堅持“央企市營”，強化管理整合和文化融合
企業(yè)并購后的可持續(xù)發(fā)展是世界性難題，但中國建材證明，1加1可以大于2。中國建材水泥業(yè)務的產能從2006年的1100萬噸增加到今年的2.5億噸，增長了近22倍；2006年中國建材水泥業(yè)務的凈利潤只有2.19億元，而今年上半年就實現凈利潤34.3億元。
“央企與民企不是對立關系。中國建材集團在聯合重組的過程中，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術、管理優(yōu)勢與民企的市場活力有機融合起來，帶動了不同所有制企業(yè)整體實力的提升?！彼沃酒秸f。
企業(yè)融合，“央企市營”的動力機制是基礎。中國建材實行央企控股的多元化股份制。按照宋志平的“七三”模式，在上市公司里，只要中國建材是第一大股東，70%的股份可被社會股東持有；而在股份公司下屬子公司里，30%股份也可被社會出資人所有。這不僅用少量國有資本吸引了大量社會資本，確保了股份公司的整體利潤，也把市場機制層層引入到央企內部。
為了加速“新成員”的適應過程，中國建材還向新加入的企業(yè)派入輔導員，幫助其規(guī)范管理體系，開展管理整合。2006年中聯水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導員，扭轉了該企業(yè)上半年6000多萬元的虧損，下半年實現凈利潤7000多萬元。
企業(yè)融合，文化融合是核心。中國建材旗下的中聯水泥有句口號“我們生產凝聚力”，這不僅是指水泥產品的特點，更是中國建材企業(yè)文化的縮影。寬厚親和的文化保持了被重組企業(yè)管理團隊的穩(wěn)定性，也極大地調動了員工的積極性。以南方水泥為例，被重組的近150家企業(yè)，迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊”，沒有一個原“一把手”主動離職。
